Arra kerestük a választ, hogy hogyan tudnánk támogatni egy gyors, semleges és hatékony eszközzel az Agile módszertanba illeszkedő emberek szűrését, kiválasztását.
Első lépésben kerestük azokat az általános érvényű trendeket a már velünk dolgozó kollégák körében, akikkel egyértelmű, hogy a Scrum Mastereink szeretnek együtt dolgozni, és azt gondolják róluk, hogy egy Agile környezetbe illeszkedő vagy illeszthető emberek.
Nyugodt lélekkel bíztuk a Scrum Masterekre ennek a megítélését, hiszen addigra már fél éve folyamatos és intenzív módszertani képzésben részesültek. A képzés során havonta legalább kétszer vizsgáztak, valamint folyamatosan működtetniük és fejleszteniük is kellett az Agile teameket a saját dedikált csapataiknál.
A szervezethez dedikált Agile coach, több, mint 10 éves tapasztalattal folyamatosan monitorozta, hogy a Scrum Masterek illetve az Agile teamek hogyan fejlődnek.
Így tudtuk elérni, hogy a Scrum Mastereknek az egyének és a módszertan kiváló ismerete mellett olyan tudásuk legyen, ami alkalmas arra, hogy meg tudják ítélni valakiről, hogy egy Agile teambe illeszthető-e vagy sem.
Minta Kiválasztása
Minden Scrum Masternek ki kellett választani a saját csapatából extrém eseteket, akik:
A – extrém módon jól érzik magukat egy Agile környezetben, és kiválóan illeszkednek egy ilyen módszertani közegbe
B – teljesen egyértelműen látszik róluk, hogy nagyon messze vannak attól, hogy valaha ők egy Agile közeget hosszútávon elviseljenek, vagy rombolás nélkül nélkül tudjanak benne működni.
Hipotézis Vizsgálat
Az így kapott 25 fős mintán elvégeztük az Innermetrix tesztet.
Hogy a lehető legteljesebb képet kapjuk, a mintában megvizsgáltuk a Scrum Mastereket, a stratégiai menedzsmentet és az egyes területek igazgatóit is.
A sokaság beható ismeretével megfogalmaztuk az elvárásainkat, amelyeket az IMX riportból feltételeztük, hogy trendként tudtunk majd értékelni.
Ezek után egy kontroll csoporton futtattuk még a tesztet, és az derült ki némi hangolás után, hogy van egy olyan IMX reportunk, ami normális esetben (egészséges felnőtt ember) meg tudja mondani valakiről, hogy az illető egy Agilis környezetben:
-kiválóan fogja érezni magát egy Agile környezetben, ezzel potenciálisan a maximumot nyújtva
-hosszú távon illeszkedik egy Agile környezetbe, és kiégés nélkül képes létezni
-elviseli a közeget, de passzívan keresni fogja a neki jobban illeszkedőt
-egyáltalán nem illeszthető be egy Agile szervezetbe
Azok esetében akik elviselik, az IMX riport azt is megmutatta, hogy mik azok a dimenziói a személyiségének, amik adott esetben nincsenek messze egy Agile Team Fit mixtől, és így érdemes az illetőt coachinggal támogatni, nagy valószínűséggel elérhető nála Agile Team Fit állapot.
Ha pl. a vizsgált személy kiváló szakember a területén, de csak az “elviseli az Agile közeget” kategóriába esik, akkor az üzleti érdek az ami dönt.
Azonban ha olyan kiváló szakemberrel van dolgunk, aki messze nem Agile Team Fit (még coaching esetén sem érhető el a személyiség dimenziókban akkora változás, hogy egy Agile közegben képes legyen működni), a szervezet viszont az Agile útjára lépett és szeretne ebben haladni, akkor jobb, ha inkább beszállítóként számolunk vele, mint on-site kollégaként.
Egy jó szakember a kollégák szemében óhatatlanul követendő példává válik. Mint meghatározó minta, jelentős kárt tud okozni, ha a módszertani környezetbe nem tud, és nem is akar beilleszkedni. A viselkedési mintáival a szervezet többi, módszertanilag egyre helyes irányba terelt részlegeinek a hatékonyságát rombolja.
Mindig az üzlet dönt.
Az IMX riportok nem helyettesítik az üzleti döntést!
A riportok azt mutatják meg az üzleti döntéshozóknak, hogy várhatóan milyen nehézségekkel kell majd megküzdeniük ahhoz, hogy a szervezeti tranzíció céljaihoz legjobban illeszkedő emberekkel tudja az állományt feltölteni, a kollégákat és jelölteket miként lehet idejekorán és gazdaságosan megszűrni.
Az Agile Team Fit embereknél, az IMX riportok arra is alkalmasak, hogy megmutassa melyek azok a pozitív tulajdonságok az egyénekben amelyeket a vezetőiknek őrizni és erősíteni kell annak érdekében, hogy az illető hosszútávon Agile Team Fit maradhasson, személyiségének pozitív elemei másokra is hasonló hatással legyenek.
Scrum Master Report
A Scrum Masterek képzésében nem csak a tudásukat fejlesztettük, hanem a személyiség jegyeikre is odafigyeltünk.
Összeírtuk hogy mik azok a jellemzők akár személyiségére, viselkedés-jegyeikre, skillset-jére, és kompetenciáira vonatkozóan, amik egy kiváló Scrum Masterre jellemzőek. Vizsgáltuk, hogy az általunk kiválónak tartott és jól működő Scrum Masterek vajon mások szerint is kiválóak-e, vagy mi értékeltük túl a saját tudásunkat.
Miután meggyőződtünk róla, hogy a piacon gondolkodás nélkül bárki a felvenné őket, visszaigazolva láttuk, hogy értékesek.
Az IMX teszt után láttuk, hogy Scrum Mastereink teljesen jól fedik az előzetesen felállított elképzeléseinket.
Innentől már csak az volt a kérdés, hogy rá tudjuk-e hangolni az IMX riportot ezekre az elemekre.
Az eredeti elképzeléseink mellett találtunk két új dimenziót is. Sőt, ez a kettő valójában sokkal meghatározóbb egy potenciálisan kiváló Scrum Master esetében, mint amire eredetileg számítottunk. Ezek nélkül ugyanis az összes többi érték pusztán azt mutatja, hogy az illető jól tud felületesen működni, és kitartóan fogja használja a Scrum Masterség eszközeit. A két fő dimenzió nélkül az igazi átütő hatást, amit egy Scrum Mastertől elvárunk, biztos nem fogja tudni teljesíteni.
A két dimenzió együttállása: Altruizmus és Harmóinára való törekvés. Ezentúl AH faktor.
Az AH faktor nélküli Scrum Masterek kellően jók, stabilak, alaposak lesznek, a módszertant irányban fogják tudni tartani, de nem fogják a csapatokat a hiperproduktivitás irányába terelni. A hiperproduktivitás eléréséhez az AH faktor kell, ami nem tanulható.
Ennek a két értéknek kimagaslónak kell lenni egy Scrum Masternel az összes többi értékéhez képest.
Ez nem csak azt jelenti, hogy egy nominális küszöb felett kell legyenek az AH faktor értékei, hanem az összes többi belső értékéhez képest is az AH-nak kimagaslónak kell lennie. Ha ez adott valakiben, akkor az illető minden különösebb stressz nélkül lesz képes hosszútávon kiválóan működni, mint Scrum Master.
Egy tapasztalt és AH faktorral is rendelkező Scrum Master egy csapatnak a hatékonyságát többször képes megduplázni, ha a csapat Agile Team Fit kollégákból áll, és a szervezeti is követi a módszertant.
Agile Leadership Report
A leadership tekintetében azt kellett vizsgálnunk, hogy milyen személyiségjegyekkel, milyen attitűddel kell rendelkezzen egy vezető ahhoz, hogy egy Agilis környezetet tudjon létrehozni és azt működtetni.
Szét kell választani a tranzíciós feladatokhoz illeszkedő és a szervezet Agile módszertani megszilárdítása és működtetése szakaszában megkövetelt mintákat. Igaz ez akkor is, amikor a már Agile szervezetet folyamatosan fejleszteni, finomítani és hangolni kell a módszertan szerint.
A piaci kihívásokra újabb és újabb tranzíciós törekvések adnak választ. Így egy Agile szervezet vezetőségére extra nehéz feladat hárul, hiszen két szerepet kell rendszeresen váltogatnia: tranzíciós és megszilárdító.
Az volt a feltételezésünk, hogy nem kell egy vezetőnek Agile Team Fitnek lennie ahhoz, hogy Agile környezetet tudjon maga körül létrehozni.
Neki abban kell jónak lennie, hogy kiválassza (vagy segítsen kiválasztani) azokat, akik Agile Team Fitek, és létrehozzon egy olyan környezetet és szervezeti kultúrát, ahol az ATF kollégák potenciálja érvényesülni tud.
Miután és miközben ezt létrehozta, alakítja, az Agile vezetőnek tudnia kell bízni az emberekben, hogy az így alakított környezetben folyamatosan növekvő hatékonysággal fognak dolgozni.
Egy erőteljes bizalommal, delegáló képességgel bíró és a meglévő viszonyok stratégiai célokat szolgáló felbontására képes vezetőre van szükség ahhoz, hogy Agile környezetet tudjon létrehozni. Ez az elvárás szembe megy az ATF tulajdonságaival.
Annak a vezetőnek, aki egy Agile környezetet szeretne létrehozni, komoly belső ellenállással kell megküzdenie és ha kell, el kell távolítsa az ellenállókat a szervezetből.
Végső soron egy teljes paradigmaváltást kell tudjon végigcsinálni.
A következő kihívás, hogy aki képes paradigmaváltást végigcsinálni, ismerje is fel, amikor már nem kell további radikális változásokat kezdeményezni, és elengedheti a szervezetet az önálló és folyamatos fejlődés útján.
