Első kanyar
Az Agile egy szemlélet, eszköz- és keretrendszer, amiben működhetünk. Legalább annyira érvényes módszertanok pl. a Lean, Waterfall, Prince II, Itil stb.
A lényeg, hogy megtaláljuk a kihívásokhoz a megfelelő módszertant, és azt kell kompromisszumot nem tűrő módon alkalmazni.
Tehát alapvetően nem attól leszünk sikeresek, mert “megvan az Agile”. Akkor leszünk jók, ha a problémákhoz a lehető legmegfelelőbb keretrendszert és eszközöket alkalmazzuk.
Az Agile rendkívül erős ott, ahol szoftveres elemei is vannak egy termék- / szolgáltatásfejlesztésnek. Abban a környezetben fejti ki maximális hatását, ami nem teljesen kaotikus ugyanakkor nem is annyira determinisztikus, mint a klasszikus gyártás.
Második kanyar
Egy termék / szolgáltatás sikerét ma már sokszor leginkább a sebessége határozza meg. “Ki tudok lépni a piacra akármennyi idővel a többiek előtt?” Ha igen, akkor nyerhetek (és ez még mindig csak feltételes mód), ha nem, akkor már csak követési stratégiákat tudok alkalmazni. Amíg az előbbi az átütő siker kulcsa, addig a utóbbi is szép profitot tud termelni… csak messze elmarad attól, amit egy új termékkel a piaci elsőség birtokában lehet realizálni.
Gyorsítás
Egy jól működő Agile szemlélet rengeteget épít a WSJF modellre. A WSJF (weighted shortest job first) modell lényege, hogy a legnagyobb üzleti értéket képviselő legrövidebb munkát csináljuk meg először.
Ha kellően fegyelmezett a szervezet stratégiai, operatív és szállítási szintje, akkor a WSJF Scoring folyamatos karbantartása segítségével rengeteg időt spórolhatunk a fejlesztésen, és emiatt sokkal hamarabb tudunk kilépni a piacra, mint bármilyen klasszikus (megnézzük, kigondoljuk, megtervezzük, megcsináljuk, értékesítjük, supportáljuk) módszerrel.
Az Agile egy igen pragmatikus módszertan, ami folyamatosan vizsgálja, hogy amit tenni akarunk, az vajon “a rendelkezésre álló tudásunk alapján az éppen elérhető maximális üzleti értéket termeli”-e.
Ha azt látjuk, hogy a fenti kérdésre a válasz “nem”, akkor habozás nélkül meg kell tudnunk hozni a döntést, hogy a szállítást megállítjuk.
Az a szervezet amelyik a nem-mondást az összes stratégiai, tervezési és operatív szinten elfogadja, fog tudni priorizálni. És az, aki priorizálni tud, nyerhet a piacon az időversenyben.
A műhely
Ha a feature-mennyiség stratégiai kérdés, akkor nem tudjuk megverni a piacot Agile-lal. A módszertan nem arról szól, hogy a lehető legtöbb dolgot zsúfoljuk bele a legkevesebb időbe, vagy ahogy sokan vélik: dupla munkát fele időben. Nem ettől leszünk igazán gyorsak.
Az Agile égisze alatt a profit nem a cél, hanem a jutalom! Jutalom azért, mert jobban csinálom ma, mint tegnap; jobb döntéseket hozok ma, mint tegnap; jobban priorizálok ma, mint tegnap. Mindeközben megállás nélkül javítottam a folyamataimon.
A klasszikusan profitorientált szervezetek hétköznapjainak része pl.: csökkentik a költségeket, jobban kiterhelik az erőforrásokat, agresszívebben értékesít, leszorítják az árakat a beszállítóknál stb. És amíg ezek indokolható elemek, egyikük sem agile-kompatibilis! Az üzlet hosszútávú és természetes fenntarthatóságát ez a működés nem szolgálja.
Tapossunk bele
Vizsgáljuk end to end a termék fejlesztését és működtetését! Ez azt jelenti, hogy az értékláncban upstream és downstream is elmegyünk a legelső es legutolsó pontig, minden egyes szereplőt és területet folyamatosan összehangolunk. Nem maradhat ki senki, aki a termékre hatással van.
Az értéklánc minden elemét és minden lépését folyamatosan elemezzük és keressük az utakat, hogyan lehet javítani. Ennek lelke, hogy nem lokálisan optimalizálunk, hanem az értéklánc egészével összhangban. Ezért ez egy folyamatos munka!
Ahhoz, hogy működjön az Agile motor, hozzunk létre teljes kereszt-kompetenciát egy-egy terméknek, ahol mindenki közvetlenül elérhető.
Mindeközben az egyes szakterületeknek hagyni kell önálló, szakmai fejlődés bővítésére elkölthető erőforrást. Ennek szabad szemmel is láthatónak kell lennie.
A dedikált fejlődési időn kívül folyamatosan a termékben érintett emberekkel kell kapcsolatban lenni, elemezni a kihívásokat, az akadályozó tényezőket, és ezekre közösen! válaszolni.
Igen, le kell bontanunk azokat a silókat, amik egy szervezetben természetüktől fakadóan jelen vannak. Félreértés ne essék! Nem szüntetjük meg a különböző osztályokat, hanem minden, a termékhez szükséges területről adunk dedikált erőforrást, miközben az adott osztály elsősorban azért felel, hogy bővítsék a tudást, tapasztalatokat cseréljenek és tudatosan keressük, hogy az egyes termékeken átívelve miképp tudjuk az üzleti értéket és a sebességet növelni.
A “Nem” a sebesség kulcsa
És megtettünk egy pályakört: megint a “nem” mondáshoz kanyarodunk vissza. Ha a fentieket valóban tesszük és nem csak imitáljuk, akkor biztosítjuk az alapját annak hogy nemet lehessen mondani, hiszen egy-egy termék esetében a szereplőkkel együtt vagyunk, együtt látjuk a problémákat, együtt keressük a megoldásokat. Érteni fogjuk minden pillanatban, hogy másoknak mire és miért kell nemet, igent, vagy talánt mondani. Ez az, ami töredékére csökkenti az átfutási időt bármiféle döntéshozatalban! Ez az, ami valóban és fenntarthatóan képes növelni a piaci sebességet!
Mindezt az Agile Portfólió Menedzsmentnek kell vállalati szinten összehangolni. De az egy másik történet…
